سلام،

داستانی مشابه از مردی حکایت می کند که بر روی یک سکوی نفتی در دریای شمال کار می کرد. او شبی با صدای مهیب انفجاری که خیلی زود تمام سکوی نفتی را طعمه آتش کرد از خواب پرید. ظرف چند لحظه آتش از همه سو مرد را محاصره کرد. از میان دود و حرارت به زحمت توانست خود را به لبه سکو برساند. وقتی به پائین نگاه کرد آنچه می توانست ببیند فقط سیاهی، سرما و آب های شوم اقیانوس اطلس بود.

با رسیدن آتش به مرد، او تنها چند ثانیه برای تصمیم گیری فرصت داشت. او می توانست بر روی سکو باقی بماند و ناگزیر طعمه زبانه های سوزان آتش شود، و یا می توانست از بلندای 30 متری خود را به آب های یخ زده بیفکند. مرد بر روی "سکوی مشتعل" ایستاده بود و باید انتخاب می کرد.

مرد تصمیم به پرش گرفت. این کاری غیر منتظره بود. در شرایط عادی او حتی فکر پریدن به آب های پوشیده از یخ را نیز از مخیله اش نمی گذراند. اما این بار شرایط عادی نبود - سکو در آتش می سوخت. مرد از آتش و آب جان سالم به در برد. پس از آنکه نجاتش دادند او اظهار داشت که "سکوی مشتعل" سبب شد تا تغییری اساسی در رفتارش ایجاد کند.

ما هم بر روی "سکوی مشتعل" ایستاده ایم و باید تصمیم بگیریم که چگونه می خواهیم رفتارمان را تغییر دهیم.

در خلال ماه های گذشته من آنچه را از سهامدارانمان، از اپراتورها، توسعه دهندگان، تأمین کنندگان و از شما شنیده ام با شما به اشتراک گذاشته ام. امروز می خواهم آنچه را که آموختم و باوری را که می خواهم بدان برسم با شما به اشتراک گذارم.

من آموخته ام که ما بر روی سکوی مشتعل ایستاده ایم.

و بیش از یک انفجار را شاهد بوده ایم - چندین نقطه سوزان  به این آتش مشتعل که ما را احاطه کرده دامن می زند.

به عنوان مثال لهیبی سریع تر از آنچه انتظارش را داشتیم از سوی رقبای ما به سمت ما آمده است. اپل با تعریف دوباره ای از گوشی های هوشمند و جذب نمودن توسعه دهندگان به سمت یک اکوسیستم بسته اما بسیار قدرتمند بازار را دگرگون ساخته.

در سال 2008 سهم اپل از بازار گوشی های گران تر از 300 دلار 25 درصد بود. در سال 2010 این سهم به 61 درصد افزایش یافت. آنها سالانه از روند رشد فوق العاده 78 درصدی در درآمد خود تا سه ماهه چهارم سال 2010 بهره برده اند. اپل نشان داده است که اگر طراحی به خوبی انجام شود مشتریان نیز گوشی گران قیمتی را که تجربه کاربری خوبی را برایشان به ارمغان می آورد خواهند خرید و توسعه دهندگان نیز برای آن برنامه خواهند نوشت. آنها شرایط بازی را تغییر دادند و اپل اینک بازار گوشی های سطح بالا را در اختیار دارد.

و اما اندروید. در نزدیک به دو سال اندروید بستری را ساخت که توسعه دهندگان برنامه ها و ارائه دهندگان خدمات و سازندگان سخت افزار را به خود جلب نمود. اندروید که در آغاز، کار خود را با گوشی های سطح بالا آغاز نمود اینک در بازار گوشی های متوسط به پیروزی رسیده و سریعاً به سمت فتح بازار گوشی های ارزانتر از 100 یورو به پیش می رود. گوگل به یک نیروی گرانشی تبدیل شده که اکثر نوآوری های صنعت را به سمت خود جذب می کند.

اما گوشی های ارزان قیمت را از یاد نبریم. در سال 2008 کمپانی مدیاتک مراجع کامل مرتبط با طراحی چیپ ست های گوشی را عرضه کرد و این کار تولیدکنندگان بخش شن ژن چین را قادر به تولید گوشی با قیمت های باورنکردنی نمود. بر اساس برخی از آمار این اکوسیستم بیش از یک سوم گوشی های فروشی جهان را تولید می کند - که سهم ما را در بازارهای در حال ظهور می رباید.

در حالی که رقبا زبانه های آتش را بر روی سهم بازار ما افکنده اند در نوکیا چه اتفاقی افتاده؟ ما عقب مانده ایم، ما روند اصلی را گم کرده ایم و زمان را از دست داده ایم. در آن زمان گمان ما این بود که تصمیم گیری صحیح را انجام می دهیم؛ اما اینک در واقع ما خود را سال ها عقب می بینیم.

نخستین آیفون در سال 2007 به فروش رسید و ما هنوز هم محصولی که به آن تجربه نزدیک باشد را هم در اختیار نداریم. اندروید تنها 2 سال است که به صحنه آمده و این هفته آنها جایگاه ما در تعداد گوشی های هوشمند را از ما گرفتند. باورنکردنی است.

ما برخی منابع نوآوری را در نوکیا در اختیار داریم، اما آنرا با سرعت کافی به بازار روانه نمی کنیم. گمان می کردیم MeeGo پلتفرمی برای فتح بازار گوشی های سطح بالا خواهد بود. با این حال با روند کنونی تا پایان سال 2011 ما ممکن است تنها یک محصول مبتنی بر MeeGo در بازار داشته باشیم.

در محدوده گوشی های متوسط ما سیمبیان را در اختیار داریم. این سیستم عامل نشان داده که در بازارهای اصلی مانند بازار آمریکای شمالی توان رقابت را ندارد. علاوه بر این سیمبیان ثابت کرده که برای برآورده ساختن نیازهای فزاینده مشتریان محیط دشواری برای توسعه است و این به کند شدن توسعه محصولات انجامیده و هنگامی که ما در پی استفاده از پلتفرم های سخت افزاری جدید هستیم برایمان نقطه ضعف به وجود می آورد. در نتیجه اگر ما به روند گذشته خود ادامه دهیم بیشتر و بیشتر عقب می مانیم در حالی که رقبا هر چه بیشتر از ما پیش خواهند افتاد.

در محدوده گوشی های ارزانتر، همانطور که یکی از کارکنان نوکیا تا حدی به طنز گفته است تولید کنندگان چینی در کمتر از زمانی که ما یک پرزنتیشن پاورپوینت را آماده می کنیم یک دستگاه بیرون داده اند. آنها سریع و ارزانند و ما را به چالش می کشند.

و جنبه حیرت آور ماجرا در واقع اینجاست که ما حتی با سلاح های صحیحی مبارزه نمی کنیم. ما هنوز هم اغلب سعی می کنیم برای هر محدوده قیمت و بسته به هر دستگاهی که عرضه می کنیم رویکرد خود را تعیین کنیم.

پیکار دستگاه ها اینک به جنگ اکوسیستم ها بدل شده است، جایی که هر اکوسیستم نه تنها شامل سخت افزار و نرم افزار دستگاه است، بلکه توسعه دهندگان، برنامه ها، تجارت الکترونیک، تبلیغات، برنامه های اجتماعی، خدمات مبتنی بر موقعیت مکانی، ارتباطات یکپارچه و بسیاری از چیزهای دیگر را نیز شامل می شود.

رقبای ما بوسیله دستگاه های خود به تسخیر سهم بازار ما  نمی پردازند بلکه سهم بازار ما را از طریق یک اکوسیستم کامل از ما می ربایند. این بدان معناست که ما باید تصمیم بگیریم که چگونه اکوسیستم خود را بسازیم، تسریع کنیم و یا به یک اکوسیستم بپیوندیم.

این یکی از تصمیماتی است که باید اتخاذ کنیم. در این میان ما سهم بازار خود، جایگاهمان در ذهن مشتریان و زمان را از دست داده ایم.

در روز سه شنبه مؤسسه Standard & Poor's به ما اطلاع داد که رتبه A دراز مدت و A-1 کوتاه مدت ما را در وضعیت "مراقبت اعتبار منفی" قرار خواهند داد. این مشابه کاریست که Moody هفته گذشته در مورد رتبه ما انجام داد. در اصل این بدان معناست که در طول هفته های آتی آنها به تحلیل نوکیا پرداخته و بر روی یک کاهش اعتبار احتمالی تصمیم گیری می کنند. چرا این مؤسسات اعتباری در فکر این تغییراتند؟ زیرا آنها نگران قابلیت رقابت ما هستند.

میزان ترجیح دادن نوکیا در میان مشتریان در سراسر جهان کاهش یافته است. در بریتانیا میزان ترجیح برند نوکیا به 20 درصد رسیده که 8 درصد کمتر از سال گذشته است. این بدان معناست که در بریتانیا از هر 5 نفر تنها 1 نفر برند نوکیا را نسبت به دیگر برندها ترجیح می دهد. در بازارهای دیگر نیز که بطور سنتی جایگاه مطمئن ما بوده است این کاهش را می بینیم. روسیه، آلمان، اندونزی، امارات و و و ...

ما چطور به این نقطه رسیدیم؟ چطور ما عقب افتادیم در حالی که دنیای اطراف ما پیشرفت نمود؟

این همان چیزیست که من سعی کرده ام دریابم. من بر این باورم که حد اقل بخشی از این مسئله به نگرش و روش ما در داخل نوکیا باز می گردد. ما بر روی سکوی مشتعل خود بنزین ریختیم. من بر این باورم که ما فاقد مسئولیت پذیری و رهبری صحیح برای عبور دادن و هدایت کمپانی در این برهه زمانی دشوار بوده ایم. ما یک سری از خطاها مرتکب شده ایم. ما با سرعت کافی به عرضه نوآوری نپرداخته ایم. ما در داخل با یکدیگر همکاری نمی کنیم.

نوکیا، سکوی ما در حال سوختن است.

ما در یک مسیر رو به جلو در تلاشیم -- مسیری برای بازسازی مجدد رهبریمان در بازار. هنگامی که ما در روز 11 فوریه (22 بهمن) استراتژی جدید خود را به شراکت گذاریم، این کار کوششی عظیم برای تغییر کمپانیمان خواهد بود. اما من بر این باورم که ما با کمک هم، می توانیم با چالش هایی که پیش روی ماست مقابله نمائیم. ما با هم می توانیم آینده مان را رقم زنیم.

سکوی مشتعل که آن مرد خود را بر روی آن دید سبب شد تا او رفتار خود را تغییر دهد و گامی دلیرانه به سوی آینده ای نامعلوم بردارد. او قادر بود تا داستان خود را بازگوید. اکنون، ما نیز فرصتی برای کاری مشابه در اختیار داریم.

استفن